«УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ ГРУППЫ»
ООО Инновационно-консалтинговая компания «ГЕО»

Офис в г. Уфа:
450001, Республика Башкортостан,
г. Уфа, ул. Бессонова, 2Б,
тел/факс: 8 (347) 223-84-05
сот.тел.: 8-9374729570
e-mail: cons@russian-cost.ru
сайт: www.russian-cost.ru



тел/факс: (347) 223-84-05, сот.тел.: 8-937-4729570
Публикации :: Идеология системы управления бизнесом «RUSSIAN-COST»
Система  управления  предназначена для построения эффективной системы управленческого учета предприятия. Она охватывает все его области, подразделения  и  процессы начиная от анализа и учета  входящего и исходящего  денежного потока  до  планирования  деятельности  производственных подразделений и  выполнения анализа сбалансированности развития предприятия.  Блок-схема управления бизнесом «Russian-cost».

Основные принципы идеологии системы управления  сформировались в результате симбиоза пришедших   в российскую экономику иностранных систем управленческого учета и сложившихся в социалистической экономике методов управления предприятиям. В самом общем виде внедрение системы управления основанной на идеологии  «Russian-cost» позволяет: 
  • обеспечить жесткую регламентацию финансовых потоков, ежедневное отслеживание операций, выделение денежных потоков по каждому подразделению, повышению финансовой активности линейных  менеджеров;
  • внедрение хозрасчета (внутреннего предпринимательства) в отдельных подразделениях,    отчетах  отражающих влияние подразделений на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом;
  • проведение анализа деятельности предприятия с помощью элемента системы  – Схемы 92 - схемы источников и движения товарно-денежных потоков. Данная схема отражает  сбалансированность  развития предприятия,  позволяет своевременно обнаружить  перекосы товарно-денежного баланса предприятия,  которые в свою очередь  могут привести к непоправимым для него последствиям.
Как правило, на предприятиях в том или ином виде существуют учетные регистры платежей и оплат,  осуществляется их балансировка, существуют формы планирования товарной продукции, себестоимости, осуществляется цеховое планирование. Многие из этих форм функционируют на предприятиях  с «социалистических» времен.   Однако,  в основном,  указанные  управленческие формы и отчеты работают сами на себя,  не  имеют между собой системной  взаимоувязки,  не дают требуемого представления о динамике и структуре финансового потока,   не настроены на  выделение  конкретных финансовых и товарных показателей по отдельному подразделению с целью определения его участия в прибыли предприятия и  внедрения внутреннего хозрасчета. Обобщая можно сказать, что  множество управленческих форм и отчетов   стратегически не увязаны  в  единый управленческий механизм, отвечающий за эффективное функционирование предприятия  и  контроль его  финансово-экономических параметров.

В результате предприятие ведет управленческий учет, составляет множество отчетов,   делает работу, для осуществления которой затрачиваются значительные средства  и при этом не получает должной эффективности и не имеет возможности вовремя получить сигнал о том, что предприятие находится у опасной черты.  Вред  от этого для предприятия колоссальный.

Есть руководители, которые не уделяют управленческому учету должного учета.  Управляют по принципу – «были бы объемы, а там разберемся».  В современном конкурентном мире такое положение недопустимо, поскольку зачем тогда вообще затрачивать ресурсы на ведение управленческого учета. Достаточно вести бухгалтерский учет.  Если же управленческий  учет имеется и на его ведение затрачиваются ресурсы, то целесообразно вести его системно в виде позволяющем обеспечить эффективное функционирование подразделений, централизованный  контроль за расходованием денежных средств.

Внедрение  на предприятии системы управления  бизнесом «Russian-cost» в целом  происходит  по тому же сценарию,  что и для других подобных систем  и включает в себя следующие этапы.

1.  Экспресс – анализ  существующего на предприятии  управленческого учета,  изучение технологических процессов, структуры предприятия.

2.  Составление финансовой структуры предприятия, выделение основных товарных потоков, центров финансовой ответственности, разделов финансирования в соответствии  с приоритетными направлениями расходования денежных средств.

3.  Составление в «бумажном» виде основных отчетов финансового и управленческого блоков системы управления. Проведение обучения функциональных  служб и подразделений по их заполнению и отслеживанию,  выработке  принципов «план-факт» по периодам планирования подразделениям. 

 4. С учетом замечаний и предложений по результатам выполнения этапа 3 от сотрудников предприятия  разработка   готовых руководящих документов, инструкций, схем взаимодействия подразделений и их ввод в действие приказом руководителя.  Начало пробной эксплуатации системы управления. 

5. Перенос  основных отчетов системы с бумажных носителей на существующие на предприятии  компьютерные сети,  информационные технологии.  Настройка использования существующих на предприятии баз данных, архивов.

6. Разработка и утверждение регламентирующих и контролирующих деятельность системы управления процессов.  Их согласование  со службами предприятия. Внесение соответствующих изменений  в график проведения общих и тематических  совещаний  на предприятии.

7.  Разработка   по плановым показателям  схемы 92 - схемы источников и движения товарно-денежных потоков. Далее вырабатывается механизм  учета данных схемы 92 по фактическим показателям. Соответственно следующая фаза -  анализ плановых и фактических данных схемы на предмет обнаружения структурных деформаций финансово-экономической системы предприятия с выдачей соответствующих рекомендаций  руководству предприятия. 

Общее время постановки системы управленческого учета зависит от размера предприятия, преимущественного типа технологического процесса и может колебаться для первоначального уровня установки от 2 до 4 месяцев без разработки  программного обеспечения, либо в том случае, если такое обеспечение выполняется штатными программистам предприятия.  

Система управления бизнесом «Russian-cost» решает все основные проблемы управления предприятием.   Как следует из представленной ниже схемы  она состоит из трех основных  блоков.


Финансовый блок
регламентирует движение денежных потоков предприятия. Осуществляется оперативный учет  задолженностей,  сбалансированности входящего и исходящего денежного потоков. Включает в себя реестры, отчеты, формы, кодировки, которые  позволяют выделять денежные потоки  по отдельным подразделениям, учитывать внутрифирменный денежный оборот, оплаты выставленных счетов, своевременно формировать счета на оплату ресурсов. Обеспечивает ритмичность платежей, отсутствие «кассовых разрывов». Основные документы финансового блока ведутся ежедневно с нарастающим итогом.

Подсистема трансфертного окна позволяет вести учет и последующий анализ остатков денежных средств, характеристику потока по каждому подразделению.  При этом роль централизованного расчетного центра, который аккумулирует денежные средства, перераспределяет их по подразделениям, выполняет управляющая компания предприятия, а для предприятий с заводской структурой такие функции передаются центру – заводоуправлению.

Формирование исходящего денежного потока построено в блоке таким образом, что без ущерба для контроля за расходованием денежных средств в процесс оплат вовлекаются  руководители функциональных подразделений предприятия.  В результате они становятся своего рода «финансовыми директорами» по закрепленным за ними направлениям финансирования, получают право оперировать величинами задолженностей.  Это значительно повышает их ответственность за результаты своей работы, стимулирует инициативу.  

Подсистема процессного блока – финансовое управление сбытом продукции четко регламентирует процесс планирования производственной деятельности с учетом остатков материалов, готовой продукции, авансов и дебиторов.  В ее рамках формируются основные  планы предприятия.

Управленческий блок
системы управления регламентирует непосредственно процесс управления  центрами финансовой ответственности.  Как следует из представленной схемы системы управления  имеется крестовое соединение  финансового и управленческого блоков. В  результате этого система  обеспечивает  выделение  всех параметров финансового блока по  отдельному подразделению, что в свою очередь дает возможность применить модель хозрасчета подразделения с учетом не только товарных, но и финансовых факторов.

Взаимодействие подразделений в управленческом блоке  построено на  основе  выдавливания  затрат и стимулировании  подразделений в увеличении доходной части. Предлагается «обменять» расходы на собственную заработную плату, увеличение стимулирующих фондов распределение которых находится в компетенции руководителя подразделения.

В рамках управленческого блока расширяются полномочия руководителей подразделений, происходит разграничения сфер влияния  между ними и центральным менеджментом предприятия. Руководителям подразделения делегируются также широкие полномочия по продукции, услугам, производимым  подразделением без учета,  либо с минимальной степенью участия  других подразделений компании.

В итоговом отчете управленческого блока – структурном счете прибылей и убытков отражается  доля каждого подразделения в товарной продукции, ее себестоимости и прибыли. Значительное влияния для  выявления деформаций развития предприятия  оказывает составление и последующий анализ схемы 92 –  схемы источников и движения товарно-денежных потоков.  Схема 92 является своего рода экономико-финансовой конституцией предприятия. Соответственно анализ направленный на изучение фактических итогов деятельности предприятия по сравнению с плановой моделью позволяет   выявить деформации в развитии предприятия и своевременно принять соответствующие меры.

Процессный блок
системы управления  регламентирует процессы  управленческого учета, правила заполнения, ведения отдельных форм и отчетов системы. Процессным  блоком  охватываются процедуры управления и контроля внутри системы включая проведение соответствующих совещаний, заполнение контрольных форм.
Система управления бизнесом «russian-cost»   может использоваться  как на предприятиях имеющих  традиционную заводскую структуру, так и на предприятиях  в составе управляющей компании и структурных подразделений, в том числе территориально удаленных.  Эффективное действие системы во многом будет зависеть от уровня компьютеризации предприятия  и  качества разработки под нее программного обеспечения.





http://euroelectrica.ru